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IPD培训之从狭义IPD到广义IPD

  三合同创公司概述:美国在上世纪八十年代末,提出了IPD的概念,强调产品开发需要遵循集成(Integrated)的思想,IPD培训即需要把涉及产品开发的各方面业务过程、活动、角色、信息等集成运作,以提升产品开发的效率和效果。同时,一些机构和个人提出了几种不同的产品开发管理模式,如PRTM公司提出的PACE(Product And Cycle Excellence,产品周期优化法),PDMA整理的NPD-BOK(一套新产品开发知识体系),这些产品开发模式都遵循了集成的思想。
  1992年,IBM公司陷入巨额亏损的泥潭,主要原因在于产品研发出现了严重问题。为了扭转困局,IBM决定基于IPD理念,推行PACE模式,经过4年努力取得研发变革的巨大成功,并进而总结形成了IPD体系,其基本框架如下:
  IPD培训
  华为从1998年开始导入IPD体系,在IBM的帮助下,经过多年努力成功实施了IPD体系,并对IPD体系进行了扩充和深化应用。从2000年开始国内众多企业(如方太厨电、VIVO手机、中集集团、美的集团、阳光电源、士兰微电子、合力叉车、南方路机、金发科技、英威腾科技、良信电器、卡斯柯信号系统等)成功实施IPD体系,取得了突出效果。从业务全局出发,基于IPD的核心思想,经过十多年IPD培训的实践经验,三合同创总结提出了更完整的IPD体系框架:
  IPD培训
  根据三合同创咨询团队十七年的研究、实践和总结,IPD首先克服了传统研发模式的局限和不足,建立完整、分层的研发管理体系(狭义IPD),进而以产品/产品线为主线,建立以产品为核心的经营管理体系(广义IPD,可俗称“大IPD”)。如下图:
  IPD培训
  传统研发模式:只关注技术实现的研发,技术开发与产品开发基本未分离,研发与市场容易脱节,产品及技术规划比较粗放且市场导向不足,部门协调困难,缺乏有效的项目运作机制,导致研发效率和效果均较差。三合同创咨询发现,国内绝大多数企业正是因为长期按照传统研发模式开展研发,加上研发投入不足,导致产品档次不高,技术水平较低,随着经济环境恶化和竞争加剧面临产品及技术升级的挑战。在传统研发模式下,对研发概念的定义比较狭隘,研发活动开展不够充分和深入,可以理解为是“小研发”的状态。
  狭义IPD体系:要求真正面向客户需求,完成产品包(offerings,不仅包括技术实体,还包括价格、服务、营销、交付等客户需求的要素)开发,技术开发与产品开发相分离,开展前瞻性预研活动,面向市场开展充分的产品规划、平台/技术规划、预研规划工作。在IPD研发管理体系指导下,研发活动全面、充分开展并高效运行,建立了“大研发”管理体系。企业通过狭义IPD的实施,可以建立高效的研发管理体系,大幅度提升研发效率和效果。
  广义IPD体系:以企业整体业务成功为目的,在狭义IPD的基础上,从两个方面进行扩展,一是扩展到所有产品(新产品+老产品),二是通盘考虑以产品为核心的6个业务构成要素(产品、定价、渠道、推广、交付、服务,即4P+2S),并且以产品线划分业务单位(BU)实现横向贯通运作。在前端,以客户需求为依据,应用市场管理(MM,Market Management)方法制定公司及业务单位的战略规划(SP,Strategy Plan)、公司及业务单位的年度经营计划(BP,Business Plan)并实施监控,进而制定产品规划(项目组合、产品路标规划)、技术/平台规划、预研规划;在中间,实施分层的异步开发模式,包括产品开发、技术/平台开发、技术/产品预研;在后端,对已上市的产品依据产品包业务计划(OBP,Offering Business Plan)实施生命周期管理,包括管理营销(4P,产品、定价、渠道、推广)、管理交付、管理服务、产品维护管理、产品退出管理五个方面。
  企业通过广义IPD体系的实施,不仅实现了研发模式的重组,更是集成、强化和优化了企业以产品线为主线、贯通企业各环节的整体业务运作,从而实现了“大经营”的运作模式和机制,大幅度提升企业经营的效率和效果,在“产品为王”的时代处于不败之地!
  从传统研发、到狭义IPD、到广义IPD,就是企业从“小研发”、到“大研发”、到“大经营”的变革路径,也是企业实现产品创新能力和产品经营能力突破性提升的过程。
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